Este tema próprio da época estival em que estamos não parece trazer nada de extraordinário, nem nenhuma novidade. Mas a questão que se coloca é se, em tempo de férias conseguimos mesmo desligar? E se não conseguimos, de quem é a responsabilidade? Nossa ou dos outros, que mesmo sabendo que estamos de férias, nos contactam utilizando todos os meios possíveis.
Este tema remete-nos para o bem antigo tópico, e muito estudado, do equilíbrio entre vida pessoal e profissional e também para outro bem mais atual, filho da pandemia e do trabalho remoto “o direito a desligar” na recente legislação laboral de 2021.
A Lei nº 83/202, de 6 de dezembro, para além da regular o regime do Teletrabalho, veio instituir o dever do empregador se abster de contactar o trabalhador no período de descanso, ressalvando-se situações de força maior, sob pena de contraordenação grave. De notar que esta lei não se aplica apenas ao trabalhadores em regime de teletrabalho, mas também a outras ausências estipuladas na lei, nomeadamente baixas médicas e férias.
A tecnologia, por norma facilitadora de processos, neste caso pode não funcionar na sua plenitude. O out of office colocado no email, é por vezes ignorado pelos colegas ou pior, origina um contacto por whatsapp ou uma mensagem telefónica e até mensagem por linkedin. Todos estes exemplos (infelizmente com experiência própria) são prova da falta de noção dos limites, neste caso de quem contacta.
Mensagens que começam com “sei que estás de férias, mas precisava só de um favor….” ou “peço desculpa por incomodar nas férias mas precisava de uma coisinha rápida” são prova do conhecimento da situação do trabalhador que está a ser contactado, ainda que não respeitada.
Como uma possível explicação destes comportamentos, não podemos ignorar que a sociedade em que vivemos, do imediatismo e da resposta instantânea, que está a ser um terreno muito fértil para o surgimento de níveis elevados de stress, ansiedade e burnout. E as gerações mais jovens, particularmente, são as que manifestam esses sinais de imediatismo com mais incidência, o que pode ser sinal de um problema futuro ainda mais agudizado (Shatto & Erwin, 2016)
Analisemos agora o fenómeno “do desligar”. Será que todos querem efetivamente fazê-lo? Vejamos por um exemplo o caso de um trabalhador por conta de própria por exemplo, que sabe que estando “desligado” implica poder perder oportunidades de negócio ou não prestar o adequado serviço ao seu cliente, poderá não querer estar completamente ausente. Ou um artista plástico ou mesmo um escritor cuja inspiração pode surgir de qualquer estímulo contextual.
Será que chegam mesmo a “desligar”? Esta questão remete-nos para a investigação de Guest (2002) que defende que o equilíbrio entre vida pessoal e profissional é subjetivo e depende de vários fatores. Neste caso poderemos apontar a natureza ou a especificidade do trabalho ou do vínculo laboral podem ditar a natureza do equilíbrio que se pretende.
Mas existem muitos outros fatores, como a fase da carreira em que cada um se encontra, o nível de exigências profissionais e pessoais, a situação familiar, como a existência de filhos ou não e até a personalidade ou os níveis de energia. As empresas devem estar atentas a estas diferenças existentes nos seus colaboradores para que assim possam adequar as soluções em termos de organização do trabalho.
Mas e quando o colaborador efetivamente sabe que há benefícios em parar e quer desligar, mas por medo de ser excluído, não o consegue fazer? Aqui surgem fenómenos como o FOMO (fear or missing out) ou na sua versão mais digital FOSO (fear of switching off) onde o colaborador, tem receio de, estando “desligado”, perder alguma informação que possa ser relevante e o possa colocar em desvantagem perante outros ou até perder seu emprego, por ser considerado menos comprometido com a sua empresa?
Nestes casos o trabalhador pode efetivamente estar a colocar em causa o seu bem estar, mantendo-se sempre ligado por medo das consequências que daí possam advir. E o medo não faz com que o trabalhador esteja mais comprometido, ou mais produtivo, muito pelo contrário (Cheng & Chan, 2008). Surge assim um conceito mais recente e difícil de traduzir diretamente – o leavism. O leavism define-se como a utilização dos períodos de descanso, como as férias por exemplo, para trabalhar.
Podemos ainda associar o presentismo digital a este conceito. O presentismo, numa das suas primeiras definições correspondia ao o ato do trabalhador se apresentar ao trabalho, mesmo estando doente, sendo menos produtivo, mas fazendo como uma forma de demonstração do seu compromisso e/ou medo de perder o seu emprego.
Este conceito, de presentismo digital, como o nome indica, no contexto que prevê conexão com o trabalho na forma digital, passou a incluir outros comportamentos como responder a emails fora do horário de trabalho ou estar sempre contactável, mesmo em períodos de descanso (Cooper & Lu, 2019; Marsh & Spence, 2022).
As consequências destes comportamentos, ainda não muito exploradas na literatura, incluem ansiedade, depressão, esgotamento ou burnout, diminuição da produtividade e problemas de saúde, além de impactarem negativamente a cultura organizacional e o equilíbrio entre vida profissional e pessoal.
É essencial que as organizações reconheçam esses riscos, respeitem os limites entre as esferas pessoal e profissional e implementem políticas e práticas que incentivem o equilíbrio saudável entre trabalho e vida pessoal.
É de extrema importância que as empresas, em primeiro lugar, estabeleçam regras claras que transmitam segurança aos seus trabalhadores, para além de evidenciarem uma preocupação efetiva com o seu bem estar. Medidas processuais como a existência de um plano de back-ups (alguém que deve assegurar as funções da pessoa ausente), mapas de férias partilhados, clareza acerca das responsabilidade e dos horários de trabalho de cada um (útil para trabalhos por turnos por exemplo) são medidas que podem facilitar.
Adicionalmente uma cultura de comunicação saudável, com clareza nos objetivos corporativos e individuais, associados a um clima organizacional que promova a segurança psicológica, são fatores essenciais.
Em segundo lugar, as lideranças devem efetivamente ser um exemplo, pois são o veículo da cultura que a empresa quer praticar que deveria oferecer essa mesma segurança aos trabalhadores. Por isso, para além de não contactarem os trabalhadores nas suas ausências, tal como estabelece a legislação, é importante que eles próprios não enviem emails fora do horário de trabalho, nem que exijam respostas que impliquem interferência no período de descanso dos trabalhadores.
Quando tal não acontece, acaba por transparecer insegurança da própria chefia que inevitavelmente se transmite aos seus colaboradores e que se transforma muitas vezes em presentismo e leavismo.
Os trabalhadores têm também alguns mecanismos, para além dos legais, que podem utilizar, para protegerem a sua própria saúde mental na separação das esferas profissionais e pessoais. O planeamento atempado dos períodos de descanso mais prolongados, como as férias, é aconselhável para que possam ser antecipadas ao máximo as exigências futuras. A delegação de tarefas a um “backup” na ausência é também aconselhável e deve ser promovida pela própria estrutura organizacional.
Adicionalmente a utilização dos mecanismo digitais, como a colocação do out of office e se possível, evitar ver emails ou mesmo utilizar o telemóvel da empresa durante o período de ausência. Se fôr mesmo necessário, em alguns momentos de férias, estar ligado, estes momentos devem estar definidos e circunscritos a um período específico que interfira o menos possível nas rotinas pessoais ou familiares. Por fim, no planeamento do regresso ao trabalho é aconselhável que reserve algum tempo para “recuperar” das férias, caso viaje por exemplo, e se adaptar progressivamente à rotina habitual.
REFERÊNCIAS
Cheng, G. H. L., & Chan, D. K. S. (2008). Who suffers more from job insecurity? A meta‐analytic review. Applied psychology, 57(2), 272-303.
Cooper, C. L., & Lu, L. (2019). Excessive availability for work: Good or bad? Charting underlying motivations and searching for game-changers. Human Resource Management Review, 29(4), 100682.
Guest, D. E. (2002). Perspectives on the study of work-life balance. Social Science Information, 41(2), 255-279.
Marsh, E., Vallejos, E. P., & Spence, A. (2022). The digital workplace and its dark side: An integrative review. Computers in Human Behavior, 128, 107118.
Shatto, B., & Erwin, K. (2016). Moving on From Millennials: Preparing for Generation Z. The Journal of Continuing Education in Nursing, 47(6), 253–254.
[Artigo publicado na RHmagazine. Autora: Andrea Fontes, Coordenadora e Professora de licenciatura e mestrado em Gestão de Recursos Humanos na Universidade Europeia, Professora no ISCTE, Investigadora na Business Research Unit. Coach, Psicóloga Clínica e Consultora de RH.]
